碧桂园真相

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导语

过去6年间，碧桂园就像一列高速行驶的列车，在同样高速发展的中国房地产市场，扮演了冲锋者角色。车外人不时有担心，车内人却视极速掠过的窗外为风景。

商界大佬对话，往往异常昂贵。

         

2013年春天的一个下午，碧桂园控股有限公司（2007.HK，下称碧桂园）董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。那时，没有人能预测，这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。

        

两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。10年前，杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置，但面对业内最受追捧的保险公司掌门人，他态度谦逊。

杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”

马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”

         

回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”

        

在这场对话发生之前，2010年，中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请，加入碧桂园任总裁。2015年他的年薪跃为605.4万元，略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。2013年，中海集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。

        

2016年，碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲，仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。而在6年前，碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。那时，这家诞生于广东佛山顺德的地产商，多被业界认为是一家中小型家族企业。

        

变化是翻天覆地式的。6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。

        

此时回顾那场大佬对话，外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。市场变化多端，同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。

        

“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。

他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。

        

多年来，杨国强延续着中国农民式的低姿态，这让他在同类企业家中更显低调而谨慎。据董小姐了解，在与王石、任正非等企业家私下交流时，他言必谈自己是个农民，没有读过什么书，自己的观点不一定对，但就是这么想的。熟悉杨的人称，这些开场白之后才是他的真实想法。接近他的人说，杨国强的阅读量并不小，经常给碧桂园高管推荐书籍，据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》，自已读过数遍，亦多次向人推荐。

        

杨国强深谙在中国经商的政治语境。在公众场合，他常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。在追昔抚今的反差中，一再感恩机遇，感谢国家。

        

在仍以规模座次论高下的地产商队伍中，杨国强治下的碧桂园，已成为同行不容忽视的对手。但杨国强的身边人说，杨的危机感很强，“他整天都在担心公司会倒闭”。

        

过去6年间，碧桂园就像一列高速行驶的列车，在同样高速发展的中国房地产市场，扮演了冲锋者角色。车外人不时有担心，车内人却视极速掠过的窗外为风景。

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“我们要的都是‘奇葩’”     

在碧桂园官网上，杨国强在2017年元旦致辞中写道，“有人才有天下！”。接近杨国强的人说，对于人才越发重视，是近几年来他最大的变化。

       

碧桂园之变起步于2010年。那一年，杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。当年37岁的彭志斌，到碧桂园任人力资源总经理，此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。他是一个风趣而健谈的人，带着人力资源从业者惯有的随和笑容。

       

彭志斌的任务是从头建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度。

       

此时，碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来，总部200余人，坐落在顺德这样的三线小城，无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力，都几度飘摇，人心惶惶。

       

杨国强对人才的渴求，也到了迫不及待的顶点。他对彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”但世上没有这样的盒子，优秀人才到新环境不一定就成功，融入组织更需要过程。

       

美国通用电气公司（简称GE）在1990年发动全球人才招揽计划，其万里挑一的选拔方式，最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。

       

2013年，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强，促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。

       

到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足，他向内部发出了一个最新的动员令：2017年碧桂园还要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外启用。

       

这是一份沉重的招聘工作，它意味着在2017年，按10%的选拔率，彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人，平均每天面试至少30人，这还不包括面试其他管理层人员。过去3年来，他总共面试了一万多名博士生，这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。

       

在彭志斌看来，这些博士的共同点是情商与智商同高，人际互动能力强，较少愿意投入科研工作，而希望快速实现人生价值。他们属于学术派博士中的另类，这也正是碧桂园的博士选拔标准，“我们要的都是‘奇葩’”，彭志斌说。

       

这群“双商”皆高的学霸，在碧桂园的生长路径各不相同，他们带有光环，培训与升迁机会更大。“未来领袖”们都有企业高管作导师，有人会被选去杨国强身边当秘书。轮岗培训后，再下到一线练兵带项目，表现优异者会在较短时间内获得擢升。

       

最近两年，博士生开始进入碧桂园的区域总裁队伍。比如碧桂园澳洲区域总裁胡国韬，就是英国帝国理工大学毕业的博士，加入碧桂园不足3年。曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士，加入碧桂园也不过两年多。碧桂园内部目标是，到2017年要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。

       

通过超常规的人力建设，碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”，他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁，向内外发出的信号颇为强烈，这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者，他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。

       

同时，资深职业经理人继续受到重用。最近6年碧桂园的规模跃进，有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。杨国强拉起的职业经理人队伍，从2010年的空降总裁莫斌开始，一路壮大。到2016年底，碧桂园多出1400多名外来职业经理人，他们多在碧桂园找到了职业存在感。

       

不同于同行大多习惯于内部培养、提拔区域总，碧桂园的内部培养速度赶不上发展速度。因此区域总裁有不少是外部空降。这些职业经理人往往有优秀的业绩历史，一旦被赋予封疆大吏的权责利，往往能在一个表现平淡的区域市场，重新开辟一片天地。

       

2016年，在碧桂园各区域业绩内部排名中，山东区域表现一般。整个山东市场规模大约6400亿元，而碧桂园占比不到0.7%。集团助理总裁庄青峰随即空降山东兼任区域总，他是来自中海的明星职业经理人，他曾用5年时间，仅靠一个地产项目，便为中海赚取近170亿元。       

碧桂园江西、山西等区域总裁，都由2016年的新晋外来者执掌。业绩导向下，人事替换随时发生。各区域也开始裂变，一些业绩表现不佳的区域，会被并入周边业绩较好的区域。

       

在碧桂园，区域总裁引咎辞职与论功行赏的故事一样多，碧桂园的游戏规则就是大浪淘沙。“我们有很多老队员离开了，业绩不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂园一位人力资源人士告诉董小姐。“碧桂园是结果导向，通过压力竞争，促使新老碧桂园人融合。”碧桂园集团副总裁兼总设计师黄宇奘说。

       

从外部引进的职业经理人中，碧桂园最为青睐有中海、中建系工作背景的人。仅仅在高管团队中，就曾有三席有此背景。现任总裁莫斌曾任中建五局董事及总经理，执行董事朱荣斌曾任中海地产董事，不久前刚离职的碧桂园首席财务官吴建斌此前是中海投资发展有限公司董事长。各大区域总裁中有中海、中建背景的也不在少数。

       

中海地产以其精细化管控和高利润，被当作业界标杆，中海人也多被认为行事稳健而忠诚度高。彭志斌告诉董小姐，碧桂园和中海地产企业文化接近，都简单务实。“碧桂园就像10年前的中海。”

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规避“驾驶员风险”

挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业，需要管理者展示胸怀，并给出有诚意的薪金。

       

为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明，比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。

       

在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。

       

碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。

       

这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。

       

2016半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。

       

外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。

       

“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉董小姐。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。

       

企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。

       

到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。

       

“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。

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授权打造“小碧桂园”    

2010年，43岁的莫斌成为碧桂园的新舵手，他很快就让碧桂园进入了“莫斌时刻”。

       

“杨国强有战略，需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人，他知道怎样落地。”一位碧桂园高层说。现在，杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下，每天还要平均打一个小时的电话。

       

随后莫斌不仅证明了杨国强的眼光，而且证明了自己是圈内最成功的职业经理人之一。国企职业背景让他养成了低调的行事风格，而这与杨国强治下的碧桂园颇为吻合。

       

2010年7月，莫斌来碧桂园任总裁后，着手做的第一件事，是展开一场全面的管理架构变革，以提升企业运营效率。

       

此前碧桂园的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目。而区域的配置较为简单，通常是一名区域总裁加一名办公室主任，再加一名司机。区域在全集团并无多少实权与能见度。

       

这样的管理模式能够持续，也是因为早些年，碧桂园不过以广东省内项目为主，管理半径较小，没有太多区域概念。

       

到2010年，碧桂园全国项目显现增多势头，杨国强开始对业绩规模的增长抱有更多期待。为了匹配未来扩张式发展速度，杨国强授意莫斌转换思路，把碧桂园搭建成一家大型地产企业惯有的管理框架。

       

这个管理框架是在总部集团和地方项目之间，组建一个更有存在感的区域架构。将碧桂园集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台，不再一味强权，对地方指手划脚，而服务意味更浓。区域开始成为各项目管理中心，负责资源调配，对项目利润指标负责，如同一个个碧桂园旗下的小型地产公司。

       

从这时开始，碧桂园集团开始不断授权给区域，下放职能，促进区域实体化，帮扶落后区域。这一变革逐年深化，步步推进，至2016年，根据区域成熟度，碧桂园划分出了三种类型的区域：一个特级区域、17个一级区域和其他非一级区域。

       

未来，杨国强希望继续把区域做大，最终合并删减成10个区域。做成10个“小碧桂园”，它们彼此是利益共同体。而财务管理等权限还在集团手中，以避免出现真正的“藩王”。

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碧桂园推行区域强权，也意味着杨国强选择放手更多，一改此前所有事亲力亲为的习惯。比如在运营条线，碧桂园集团采取了弱管控模式，开始输血支援区域。碧桂园运营中心副总毛小平告诉董小姐，2016年集团仅运营中心就为各区域输送了十余名区域运营负责人。       

营销的部分权限也下放到区域。莫斌开始强调区域总裁是区域的最高行政负责人，改变了之前营销强势的惯例。集团把控大方向，拟定业绩与绩效考核指标，但营销费率、定价权等在区域，以保证区域在营销领域的灵活性。

       

在诸如此类的集团放权中，过去6年间，每个区域开始成为碧桂园旗下的小小王国，自成一体。区域总裁成为小国王，评判他们功绩的是区域的销售业绩。各区域规模最终合并，组成碧桂园数千亿“巨无霸”。

       

放权让区域更有活力，区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。每一个区域总都被要求不能做甩手掌柜，以明晰旗下每一个项目状况。

       

如今碧桂园各区域总少则管理约50亿规模领地，多则管理约367亿元规模的区域公司。       

江苏区域原本是碧桂园内部难啃的硬骨头，市场表现平平。6年前，刘森峰加入碧桂园，此前他在中建做了20年，是莫斌的老部下。

       

杨国强对包括刘森峰在内的一些区域总裁较为信任，尽管还会过目区域每一笔投资，但并非真的事无巨细。刘森峰有一次因要投资一块面积较大的土地，去请示杨国强，杨的回答是：你自己决定。与此同时，杨国强同样给了江苏区域放弃拿地的自由。在江苏区域，刘森峰原本有很多拿地机会，项目有暴利可能，但拿下风险也极大，最终都放弃了。

       

区域强权以来，每一个区域都成为渗透区域总管理风格的试验田。在江苏区域，刘森峰把过往中建的管理经验搬进碧桂园。他坚持明星员工制度，在员工中执行无记名投票，选拔人才。那些工作能力低下，擅长对领导溜须拍马的人，想要晋升，难上加难。

       

“能力有目共睹。哪怕你能力不佳，人缘好，也能得到一定回报。”刘森峰说，有普通岗位的员工通过票选，被他发现，最终连升三级。

       

由于曾在杨国强身边做过秘书，杨国强在客户导向和节省成本上给了刘森峰很多思路，这些又影响到他的管理哲学，最终兑现到区域打造与管理中。

       

比如杨主张在高端产品的阳台上辟出菜园，即使在碧桂园内部，对此仍有许多不理解的声音。这背后是杨国强认为高端购房者更关注生活气息。他们多在40岁以上，其60余岁的父母并不在意金碧辉煌的家，而爱自己种菜。

       

杨国强还曾让刘森峰去观察碧桂园的园林，其树种往往只有一两棵较为名贵，其余全是当地树种，但错落有致，而景观石也较为普通。这与地产同行高端社区里的全名贵园林打造有许多不同。杨国强秉持的高端产品哲学是，注重整体的舒适度、人本主义和市场接受度，而不是一味地堆砌名贵材料。他笃信自己对客户的了解，相信在日常生活里，人们更关注的不是玉石贵重几何，而是户外的石头可以让孩子们爬上爬下。这样的客户导向型主张同时也为企业节省了成本。

       

拥有区域定价权后，客户导向影响了刘森峰，他给区域内大户型的平均定价都要高于小户型，这与同行的普遍做法相反。“这是因为我知道买小户型的人对价格更敏感。”他说。

       

集团放权让刘森峰及其区域感受到了自主运转的甜头。以前，连项目定价也要杨国强一一过目，但现在杨基本不管。“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台。”刘森峰说。

       

杨国强曾经每隔一段时间就给莫斌题一幅字。最近有一幅是“会当凌绝顶，一览众山小”，杨国强希望把碧桂园做到地产企业里的规模第一，现在排名第三。

莫斌的身边人告诉董小姐，这些题字有时让莫斌感到压力，就像无论你站在哪一个业绩台阶上，你总能感到杨国强正拿着一条鞭子，抽着所有人。

杨国强还有一幅题字给了刘森峰，在碧桂园，他也是唯一获赠杨国强题字的区域总裁。董小姐在刘森峰的南京办公室里看见了这幅字，不同于总裁莫斌总是获赠谆谆教导式题字，刘森峰的这一幅充满了杨国强的祝福之情：“自信人生二百年，会当水击三千里。”       

在内部，杨国强对刘森峰在2016年的区域业绩表现甚为满意。刘治下的江苏区域，仅有4个城市，却在2016年拿下了碧桂园区域业绩内部总排名第一，年签约销售额367亿元。这是平均一天一个多亿的销售节奏。

在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上，区域“国王”们会按照业绩数排座位，业绩可观的坐在前排，以此后推。

       

“这很让人受刺激，每个人都很在意自己的位子，有许多区域总会感到很没面子。”碧桂园集团营销部门一位负责人对董小姐说。

       

市场竞争是残酷的，业绩为王，优胜劣汰。集团副总的沉浮，最能诠释这一点。如果区域总业绩突出，将升任集团副总裁，但如果一年后业绩落伍，集团副总裁的位置将得而复失。

       

业绩考核并非只有合同销售一个指标，还包括工程质量、土地投资、销售回款、结算净利润、确认收入等指标。工程质量月度考核靠后，区域总在高管会后就会被立马约谈，很多时候莫斌和区域总都是饿着肚子谈。“我们追求的是有质量的发展。”杨国强说。

       

“小碧桂园”并非不存在问题。碧桂园内部指标是，集团希望每一个区域都能在当地市场占有不低于10%的销售份额。

       

董小姐了解到，在一些二三线城市，过去为了达到销售指标，碧桂园也曾有区域总选择扩大新开工量，以卖新货的方式掩盖一些库存积压问题。这种饮鸩止渴的方法会导致库存越积越多。

       

2016年，碧桂园新设库存管理处罚，将区域销售奖励与库存去化率挂钩。“2016年碧桂园积存去化率达到60%，销售额里有相当一部分是库存旧货贡献的。”碧桂园运营中心副总毛小平说。

       

拟定业绩与绩效考核指标并因时调整，正是莫斌调整碧桂园“中央与地方关系”时备好的武器库。“小碧桂园”事权和财权相对独立，大局始终为集团总部掌握。

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把碧桂园装进口袋

一个不断膨胀的碧桂园被制造出来。当前，碧桂园旗下拥有700多个项目和接近11万名员工。杨国强如何去管理如此庞大的碧桂园，如何保证对公司的风险控制？

       

除了给予信任和激励，杨国强还有第三个秘密武器，信息化。

       

2014年底，陈立艳接受杨惠妍的邀请，来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。此前，她供职于用友软件集团18年，是个性格爽朗又雷厉风行的人，善于处理复杂事务。

       

她给杨国强的承诺是，“我要把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。”这也是她来碧桂园的使命。

       

做各类信息的梳理和净化，是让碧桂园产能进一步翻倍，也让杨国强看清这个庞大企业的成长性。这是杨国强力图让碧桂园从3000亿迈向5000亿规模时，提前去做的准备动作。

       

在那之前，碧桂园只有信息流程部，42人，70%是大专生，内部叫这个部门为“修电脑的”。这个部门里有许多是广东顺德本地人，家业殷实，把生活当主业，视工作为副业，下午5点半以后就几乎不见踪影，并不认为杨国强的数千亿规模梦想与自己有何关联。

       

陈立艳组建新的信息管理中心，招兵买马，一个人也没有开除。但改变正在发生。这个部门花近10个月时间，清理了碧桂园近400个项目数据，统一了项目名称等各类数据。在业界，许多地产公司的项目取名是极其随意的，更无标准，撞名现象时有发生，不同的城市可能有相同的项目名。而这并不利于集团统一信息管理。

       

陈立艳及其部门完成了旧数据的统一和分发，在新项目诞生后，它会自动分发给集团13个职能中心，内部广而告之，记录在案。

       

这些看似最底层的琐碎工作，是信息管理的第一步。清晰的标准，严格的流程，继而打造一个内部通用的信息化系统。这项打造系统的工作又耗费了一年半时间。

       

现在每天早晨，杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等等，700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员，可以根据实时数据，知道自己与考核指标还差多远。这些数据是对碧桂园全产业链的梳理与净化。

       

之前的情形并不是这样。在高喊信息化的地产行业，管理精细化尚停留在理论层面。如同每一个高喊互联网思维的地产商，最终不过证明是营销噱头。真正掌握大数据，懂得利用大数据的地产商少之又少。

       

陈立艳主抓的工作，一度让她和她的部门，成为碧桂园内最难被理解的一群人。

       

尤其是她推行的流程“红绿灯”计划。在系统中，碧桂园4000多种业务都实现了流程管理，每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。当出现3个红灯，业务相关人员会被职能中心负责人约谈，一旦出现4个红灯，等待你的是总裁莫斌的约谈。

       

在系统试运行期间，许多人不适应这样的流程管理，一个职能中心常常爆出100多个红灯。“我们每天早上的习惯就是摸手机，看看业务进度变色了没有，有变色了的就赶紧抓紧。”一位碧桂园员工说。

       

在碧桂园，节点管理正变得越来越严苛，这保证了高执行力。它最终成为碧桂园业绩跃进的助推器，也是规模导向的重要支撑。

       

“碧桂园必须这样，太人文，太柔弱，是行不通的。”彭志斌告诉董小姐。

       

过去，碧桂园练就了开盘最快的功夫，一切以快周转为导向。2011年，碧桂园开盘周期为11个月。到2016年，项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内，短于业界平均开盘周期8个月。这要求各环节也相应快速推进，甚至是边设计边施工，但这对信息管理工作来说是一个莫大的挑战。“可能在碧桂园做信息化工作是所有企业中最难的，因为开发模式全世界独一无二。”陈立艳说。

       

低成本高周转，需要全成本核算以及财务共享，碧桂园信息管理团队用3个半月的时间打造财务共享制度。此前碧桂园报销、成本等都有部门壁垒，但现在它们共享连接了集团13个职能中心。这意味着，有销售员卖了一套房，程序直接就可对接财务部，不再需要人为过渡。

       

碧桂园营销费用也从此前一个营销中心独立管理，左手管右手，被改为5个中心共管，要和集团相应的业务部门及信息管理部协同，让信息与费用更加透明。

       

这如同一次拆墙工作，每此开会讨论确定方案都如同开半个总裁会，关系重大。以至于，有一次，莫斌情绪激动地对着陈立艳拍桌子，说，“谁再不拆墙的话，我就帮你把墙砸了。”

       

这是属于杨国强的改革，但阻力却由职业经理人来承担了很多。那时，陈立艳常常感到压力很大，但是，她的解决方案，强硬又不失技巧。她逢人就说的最多的一句话是，“别为难我，这都是老板的意见。”

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这样的信息化管理甚至还帮碧桂园节省了许多成本。此前，碧桂园每年上网宽带费约550万元，在信息共享后，陈立艳发现碧桂园员工72.6%的话费都来自中国移动，她随即与三大运营商谈判，最终用员工话费直接置换宽带费，省下了这笔费用。如果没有得出数据，发现数据信息中的秘密，谈判无从谈起。
       
陈立艳有一个微信群，群里有182名CIO(首席信息官)，他们来自23家航空公司，42家央企，6家地产商，以及所有大型互联网公司，甚至还有工信部的一位司长。
       
“他们相当于碧桂园的无形资产。”陈立艳说。
       
这意味着，在任何一个新技术面前，当陈立艳需要咨询时，这个群都会以经验告诉她最好的选择是什么。
       
2014年底至今，碧桂园集团与各区域都完成了信息化梳理与搭建。接下来，陈立艳会把工作重心放在房产内部的信息优化上，如打造统一的客户平台，做客户画像，做订单地产软装标准化、图纸标准化等建设，完成内部协同。
       
这一切将呈现在一面墙那么大的屏幕上。按照杨国强的要求，这个大屏幕被安放在他的办公室里。通过它，杨国强可以随时查看碧桂园实时数据的变动，看见每一个售楼处的人数，甚至看看有谁没有定期开会，诸如此类。
       
除了用信息管理来巩固掌控感，产品也曾是被杨国强牢牢抓在手里的业务，他会把关、拍板最后的产品设计，甚至还会亲自设计图纸。有一次他去国外旅行，入住酒店后，杨国强就把自己关在房间里画图纸。一周时间过去，图纸完工，他的假期也结束了。
       
熟悉杨国强的人说，他关注细节，常有颠覆性的想法，天马行空，做事情则追求完美，他对产品的掌控力，有时让产品设计部压力很大。
       
“他交代工作特别快，今天提出要求，希望24小时内你就把图纸画出来。”作为碧桂园集团副总裁兼总设计师，黄宇奘说他几乎每天都要向杨国强汇报工作。
       
对信息与产品的掌控，增加了杨国强对三千亿元碧桂园的统治感与安全感。在过去的信息拆解中，碧桂园这个庞然大物的每一块骨骼和肌肉都开始显现，这让它看起来既熟悉又有点儿陌生，更重要的是，它还要继续长大。

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目标千亿的海外布局  

       

事实上，杨国强面临的最大挑战是，已经发展30多年的国内市场，是否支持不断提高的碧桂园速度与碧桂园梦想？

       

在很大程度上，这个疑问是危机感、自信心与企业家精神的共同产物。彭志斌告诉董小姐，杨国强内心沉静，没有丝毫的成就感，且危机意识非常强，整天觉得公司会倒闭。他焦虑于碧桂园还没有成为全球最棒的地产公司。在杨国强眼里，碧桂园必须势能很高。

       

这些观念混合在一起发生的化学反应，最终促使这位62岁的掌门人决定：重仓海外。

       

国内地产行业的规模天花板已经若隐若现。公开数据显示，全国住宅销售市场每年约10万亿需求。即使未来碧桂园占有10%市场份额，销售规模有望冲到1万亿元。在企业内部，这被认为是最终可能实现的规模数字，虽然任重道远。

       

为了让公司持续增长，碧桂园开始学习成为一家国际性公司，积极拓展海外市场。而这，又与国内中产阶层理财全球化、“一带一路”国策的背景刚好吻合。在“一带一路”构想提出之前两年，2011年碧桂园在马来西亚尝试了第一个海外地产项目，随后数年又开拓了澳大利亚项目，并深耕马来西亚至5个项目，2016年又进军印尼、印度、英国等海外市场，国际化初具规模。

       

在中国大陆，碧桂园最早以城郊大盘起家，在全国三四线城市更有能见度，在业内号称“三四线之王”。那时，当地需求旺盛，而地价便宜，碧桂园踩准了国内房地产发展的节拍。如今，选择走向人口众多、经济发展水平落后中国十数年的马来西亚、印尼、印度等地，逻辑相通之处在于，杨国强希望继续复制自己当年的成功路径。

       

碧桂园集团营销中心销售管理部总经理梁晓珊告诉董小姐，内部的目标是，未来3年，在海外市场碧桂园要完成1000亿元以上的业绩规模，更多启用当地人，也把房子卖给当地人。

       

目前，这还仅是预想。从2016年来看，碧桂园海外销售额贡献不足整体销售额的10%，海外项目销售前期更多吸引的还是国内买家。在马来西亚金海湾项目销售阶段，碧桂园包下飞机送中国金主去往项目现场。2016年3月开盘的马来西亚森林城市项目，主打教育、医疗等产业资源，先期吸引的也主要是来自中国大陆的投资客。

       

森林城市是广东省十大“一带一路”项目，目前亦是碧桂园颇受争议的一个海外项目。它在毗邻新加坡的马来西亚新山市，占地面积约20平方公里，计划整体投资1000亿美元，前后开发需20年。当同行都在避免大盘陷阱时，杨国强执着地在马来西亚继续造梦。

       

企业家与生俱来的冒险精神，最初在公司内部遭遇了普遍的反对，被认为是杨国强的疯狂想法，但他执意坚持。而这并不是他第一次做旁人无法理解的决策。

       

为了这个项目，一向低调的碧桂园大量投放广告。企业内部要求每个有一定工龄的营销体系人员，必须在一年之内卖掉一套森林城市的房子。此前，碧桂园也有全国性项目走全民营销的路线。梁晓珊告诉董小姐，这个硬性销售任务目前基本完成。

       

这个项目与马来西亚柔佛州的苏丹合作，主打产城融合，希望成为未来城市的榜样。现在，碧桂园开始为项目做产业配套的诸多引进与准备，杨国强希望走过去的造城路线，而非一味卖房了事。

       

拓展海外市场是许多房地产公司的构想，但多数并未大规模诸付行动，因此许多同行在等待碧桂园的海外拓展战果。在同行内部交流中，万科有高管表示：如果森林城市项目打造成功，碧桂园将与同行拉开巨大的差距。

       

杨国强的自信来自于他的市场嗅觉。碧桂园内部曾有这样的说法，现在的东南亚就是十几年前的广东顺德，若果真如引，那里应当就是属于碧桂园的新机会。

       

为了全面打响海外战役，碧桂园全方位提供支持，成立集团海外事业部统一协调资源。他们从集团总部选拔人才输送到海外，同时海外选人，海外启用，发挥本地资源优势，甚至开始培养一些中文优秀的外国人，将他们纳入麾下，精准投放到需要他们的海外市场。碧桂园的区域资源优势也被挖掘，副总裁朱剑敏告诉董小姐，表现优异的区域总裁也被要求未来要新增一个职位，即兼任海外指定区域的负责人，这是2016年确立的硬性指标。

       

从2016年起，各大区域开始派出一部分兵力去支撑海外，以此分解碧桂园的海外千亿销售规模计划。远赴海外开拓新市场，需要付出各种成本，更需要精心的制度支撑。据悉，有区域公司向集团呼吁，未来对于地方的考核指标，应将区域与其兼顾的海外区域打包考核，并在奖金等激励上有所平衡，若国外起始阶段业绩平平，国内相应区域的平均奖金可用来激励海外奋斗者；若海外可直接盈利，则以海外奖金为准。

       

这些具体设计，关乎碧桂园各地人马奔赴海外开拓市场的积极性，也考验杨国强对海外团队的耐心。在内部看来，这是碧桂园能否在未来3年抵御国内房地产规模天花板，完成海外规模布局的关键动作所在。

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规模跃进的平衡之道

彭志斌曾向董小姐描述他来碧桂园之前的工作状态：上午简单处理工作，在阳光下看办公室爬满植物；中午在西餐厅吃饭，然后睡到三点，四点多拎着球杆到高尔夫球场练球，晚上喝洋酒，一周大约喝醉两次。

       

但他来到碧桂园管人力资源工作之后，经常累得倒在办公室沙发上就睡着了。

       

碧桂园总设计师黄宇奘每天早上八点半开始工作，中午不休息，董小姐等待采访的间隙，他伏在办公桌前迅速地扒拉一份盒饭。他每天的工作要一直持续到晚上12点以后。双休日也基本无休。碧桂园设计部门2015年设计了200多个项目，2016年设计500个以上，设计面积翻一倍，工作时间也增加了一倍。

       

一位碧桂园投资部副总裁在2016年瘦了15斤。“我压力大，不过习惯就好。你只要跟公司走，与外面比就是跑的速度，我们比同行工作节奏快，到碧桂园每个人都是工作狂。”该副总说。到2016年年底，碧桂园共拿了300多块地，有过千的土地项目预审经其办理。

       

晚上八九点钟的碧桂园广东顺德总部大楼，总是灯火通明，加班无所不在。梁晓珊告诉董小姐，碧桂园集团车轮滚得很快，跑慢一点自己就跑丢了，大家有危机感，“像上了发条一样”。

       

碧桂园是奔跑的列车，在规模导向面前，资金高周转是当然的选择。其中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园国内土地储备的48%以三四线城市为市场目标，而三四线楼市利润相对较低，只有高周转才能保证资金回报率。

       

“拿了地后很快就要开工销售，相当于同样的时间，同行是做一个项目，我们必须做四个。大家都很累。”一位碧桂园相关人士说。

       

杨国强的要求是，未来在中国每一个有人口支撑的县城，都要有碧桂园的项目。甚至是，“一个县城如果卖出去3套房，有一套房要是碧桂园的。”

       

高速发展会暴露问题，需要不断完善组织管控与系统修补。“我跑得那么快，我还在乎我的鞋子是不是脏了？”在彭志斌看来，这家企业自然还有很多不完美的地方。

       

比如，碧桂园的的管理精细化程度等方面，与万科等同行还有不小差距。最近几年，人力资源部门做的主要工作内容之一，是帮助空降兵“软着陆”，即通过培训甚至心理辅导，让他们尽快适应碧桂园的企业文化与运转节奏。

       

高速发展的风险还来自市场与政策的变化。2016年除一线城市外，一批二线城市集中加大调控力度，碧桂园在国内布局诸多二线城市，也遭遇一定打击。随着调控的持续，房地产行业进入弱周期，2016年的火爆难以再现，这意味着房企之间更多进入瓜分蛋糕的游戏之中。

在争夺市占率的短兵相接中，很多时候并不是钱多就能解决问题，更多靠的是公司治理，包括对拓展风险、产品品质、物业服务、客户投诉、竞争关系等各个链条的管控能力。碧桂园意识到这一点，年度管理主题从2016年的“大运营管理年”，调整为更直截了当的 “品质管理年”，他们希望做到口碑相传。

       

最近几年，两条腿走路，同时布局国内、国际市场，成为中国大型房企的共同选择。从业绩贡献看，碧桂园海外业务刚刚起步，尽管森林城市声名大噪，但是海外业务的风险管控，依然是摆在杨国强面前的一个课题。

       

十里不同音，百里不同俗，更何况异国他乡？法律、制度、规范、金融、税务、外汇、市场、产品、经济、宗教等，各国不同，稍有不慎，风险即来。碧桂园曾吃过苦头，有一个海外项目的规划，花了一年多时间才获批，这对追求高周转的碧桂园来说，颇为少见。

       

在业界观察者看来，碧桂园只有探索转型才能相对分散风险，同时维持快速增长的后劲。问题是，转型期还不能放慢脚步，“碧桂园号高铁”不得不在高速行进中完成蜕变。

       

不同于恒大此前走跨界多元化路线，碧桂园主张与住宅及客户服务相关的多元化。在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上，碧桂园都有所涉及，希望给业主提供全生命周期的服务。因此未来碧桂园旗下或将有多家上市公司，甚至会有分拆上市的新业务板块，在规模上最终超过传统住宅地产平台。

       

比如在产业地产领域，碧桂园正在打造科技小镇项目，这个项目由总裁莫斌直管，为此专门成立的产城事业部负责科技小镇所有事宜。该项目定位一线城市周边，主张承接一线城市的产业外溢需求，目前已经在深圳、北京周边落地，其他区域也在布局之中。科技小镇联合高校定向培育产业人才，已经吸引一些风投资本和科技企业的落地。

       

从同行的转型路径看，比如万达与恒大，尽管转型效果不一，但路径相似。它们都是通过收购差异化企业，实现新业务布局，在自身传统势力之外，用资本抢占资源。这是迅速进入业务新领域并实现垄断的捷径。

       

碧桂园也瞄准了新时机，他们认为2017年有一些企业会经营困难，那正是他们出手的机会。因为有资金，地产企业也可以像BAT那样去做比较重要的多元化收购。

2016中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园可动用现金约493.9亿元，而加权平均借贷成本较低，仅5.76%。

       

与万科类似，碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部，华为是对标对象。过去6年间，碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。

       

华为是国际化公司，在战略顶端的设计、架构、流程，乃至信息化系统方面均有亮眼之处。企业文化狼性，执行力高，而企业内人际关系较简单，其人才策略领先全球。早在2003年，华为招揽硕士的数量，就已超过韩国首尔毕业的大学生数量。这一度被业界认为是华为能够超越三星的原因。任正非比杨国强的人才激励力度更大，放言要培养亿万年薪的职业经理人。在业务创新方面，华为也曾规划，要走入“无人区”，探索蓝海市场。

       

这一切也是碧桂园正在做的事。不同的是，家族企业的转型任重道远。尽管已经引进诸多职业经理人，但在碧桂园高管名单上，目前至少有五席与杨国强有亲属关系。董事会副主席杨惠妍是杨国强的二女儿，执行董事、区域总裁杨志成是杨国强的侄子，执行董事杨子莹是杨国强的三女儿，非执行董事陈翀是杨国强的二女婿，副总裁陈华是陈翀的父亲。

       

杨国强曾问一位刚上任的高层职业经理人：“如果我让你做A，但是你心里想做B时，你会怎么做？”这位高管想了想回答：“我会先做B，但是我会按照老板的决策，按最小的成本给你切换到A。”

这个回答让杨国强很满意。

       

在非进即退的行业洗牌期，一路高歌猛进的碧桂园如何走好速度、力度和稳度的平衡木，这是当前杨国强最关心的管理大事，也是市场期待碧桂园交出的新答卷。